No escritório da NG.CASH, os funcionários desfrutam de horários flexíveis e não precisam seguir códigos de vestimenta. Essa cultura organizacional reflete a gestão de uma liderança da Geração Z. Aos 26 anos, Mario Augusto Sá é o CEO da fintech, focada na geração que está entrando no mercado de trabalho e questiona as estruturas hierárquicas tradicionais. Ele é o primeiro entrevistado da série Lideranças da Geração Z, onde nos referimos aos CEOs dessa geração como “CEO Z”.

Mario Augusto Sá é um típico nativo digital. Aos 14 anos, ele criou o canal de YouTube Neagle (canal de entretenimento). Durante seu curso de Ciências da Computação na PUC-Rio, ele participou da criação da fintech Trampolim, posteriormente vendida para a Stone. Atualmente, a NG.CASH, fundada durante a pandemia, oferece soluções como cartão de crédito pré-pago, Pix e investimentos em criptomoedas.

Com escritórios em São Paulo e no Rio de Janeiro, Sá enfatiza que não exige a presença física dos funcionários nem monitora os horários de entrada e saída da equipe.

“Medimos se a entrega tem qualidade e não ficamos microgerenciando as pessoas. Acreditamos nelas e olhamos para os resultados.” — Mario Augusto Sá, CEO da NG.CASH

Embora seja um representante da Geração Z, o CEO valoriza a sinergia entre diferentes gerações para construir equipes bem-sucedidas. Contudo, ele adianta que quem gosta de seguir dress code, horário comercial e “mostrar serviço” pode ter dificuldade em se adaptar ao ambiente mais flexível da NG.CASH.

“Tem que ser diferente para funcionar com a Geração Z. Se você botá-los na mesma caixinha das gerações anteriores, não vai funcionar, vai dar atrito.” — Mario Augusto Sá

Confira trechos da entrevista:

Como o fato de ser uma pessoa da Geração Z influencia o seu estilo de liderança?

Gosto da Geração Z, nasci em 1997. A maior parte do time é da Geração Z (são quase 100 funcionários, sendo 51% da Gen Z). Também temos pessoas mais velhas e de outras gerações, incluindo o CFO (Rodin Spielmann) e o CTO (Lucas Alves) da NG.CASH. Lidar com as pessoas da Geração Z é diferente.

Não cobramos horário, nem exigimos a presença no escritório. Somos movidos por metas. Às vezes, meu desenvolvedor vai à praia na segunda-feira e trabalha no domingo o dia inteiro. É um problema dele.

Existe uma percepção de que a Geração Z tem preguiça de trabalhar e rompe hierarquias. Você considera essas avaliações justas?

Essas avaliações são justas, mas isso não é ruim. Eles rompem hierarquias, mas aqui não tem hierarquia; alguém terá que falar comigo para resolver um problema. Eles não gostam de trabalhar às 7h da manhã, batendo ponto e saindo às 18h. Às vezes, preferem trabalhar das 18h às 7h da manhã.

Se você os colocar em um modelo tradicional onde precisam bater ponto, eles não vão gostar. Mas isso não significa que eles não entreguem resultados maravilhosos. São modelos de trabalho diferentes, não piores. A diferença é como você trabalha com essas pessoas e as motiva para tirar o melhor delas.

Você considera importante ter uma sinergia de gerações na NG.CASH?

Com certeza. É importante ter pessoas mais seniores, que já passaram por mais experiências para errar menos no caminho. Ter pessoas experientes que conhecem o mercado é essencial. Por outro lado, ter pessoas da mesma geração do nosso cliente também é importante, pois elas vivem as mesmas dores e sabem como se comunicar.

Qual é o diferencial da sua gestão?

Muita liberdade de tempo e de hora. Temos desenvolvedores que passam a madrugada no escritório, outros chegam às 18h e vão embora às 7h da manhã. Eles vêm porque querem. Essa liberdade é muito importante, não tem regra de roupa, podem vir de bermuda.

Temos um bar no escritório que usamos quando batemos uma meta ou quando alguém quer. É um ambiente descontraído com seriedade nas entregas. Não medimos quantas horas uma pessoa trabalhou. Se você fez uma entrega em cinco minutos ou dez horas, não faz diferença. Nos importamos com a entrega.

Você desejava o cargo de liderança?

Não, foi acontecendo naturalmente. Gosto de resolver problemas, é o que me motiva. O cargo de liderança envolve isso. O que muita gente não gosta é o que me traz energia. Tenho muita energia para resolver grandes problemas.

Quais são os seus propósitos?

Construir algo relevante e positivo para o mundo, atingir milhões de pessoas e trabalhar com algo que me traga felicidade. Também valorizo minha vida pessoal. Sou faixa preta de judô, faço academia e caminhada.

É difícil equilibrar a rotina de CEO com a vida pessoal?

É muito difícil. Normalmente chego ao escritório depois do almoço. Trabalho a parte da manhã de casa, faço as primeiras reuniões, vou à academia, almoço em casa ou marco algum encontro corporativo, depois venho para o escritório e fico até a noite. Gosto de começar meu dia em casa.

Quais foram os erros que o tornaram um líder melhor?

Aprendi que é importante cercar-se das melhores pessoas e valorizar a cultura da empresa. Não importa a qualidade técnica se a pessoa não se alinha com a cultura da empresa. Cultura é fundamental.

Como é a cultura de feedback?

A cultura de feedback é instantânea. Fazemos um processo formal a cada três meses, mas nunca tem novidade, pois o feedback é dado em tempo real. Todos os níveis hierárquicos da empresa trocam feedbacks diários.

Na sua visão, qual é a característica nº 1 para profissionais da Gen Z?

Autonomia. Eles precisam da liberdade para fazer entregas no horário que preferirem. Não tem como microgerenciar essa geração. Dê um objetivo e eles alcançarão, às vezes de maneira diferente e com melhores resultados.

Você já precisou lidar com conflitos geracionais?

Durante contratações, percebemos possíveis conflitos. A maioria dos chefes da NG.CASH são jovens. Quando contratamos alguém de outra geração, precisa ser alguém aberto a aprender com pessoas mais novas e vice-versa. Evitamos conflitos através de processos seletivos bem conduzidos.

Como você enxerga a liderança do futuro?

A liderança do futuro deve saber extrair o melhor das gerações, em vez de impor modos de trabalho antigos. Adaptar-se às novas gerações para tirar o melhor delas é crucial. Se insistir nos métodos do passado, terá pessoas frustradas e não aproveitará o potencial máximo delas.

Fonte: Estadão